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互联网/2018-12-18 16:32/ 分类:社会万象/阅读:
企业的组织结构设计绝非易事。正常的企业组织结构大体可以分为决策层,管理层,执行层和一线员工这样的等级金字塔结构。在这样的层级组织结构里,往往是下属将信息一层层上报...

企业的组织结构设计绝非易事。正常的企业组织结构大体可以分为决策层,管理层,执行层和一线员工这样的等级金字塔结构。在这样的层级组织结构里,往往是下属将信息一层层上报, 然后等着领导们做出指示, 然后决策层再将指示一层层传达到一线团队。这样的可能造成浪费时间,错过战机。

鉴于此,有人试行打破组织结构,做成没有层级的扁平化企业,并称之为互联网企业。

而所谓企业信息扁平化就是企业保持其正常的组织结构,通过互联网技术手段,消除上下级之间的沟通层次, 通过信息互联网化的方式使高层管理人员可以方便的查询、了解,和管理一线人员具体业务操作过程中所获得的各种信息,从而快速的做出重要的决定。

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到底是企业组织结构的扁平化还是企业信息传递的扁平化,这种困惑其实在许多企业里都会出现。

即使在谷歌这样的互联网企业里也不例外。在“重新定义公司,谷歌是如何运营的“ 一书中,谷歌掌门人埃里克施密特就描述了下面一个故事:

“首先,保持扁平。有一种矛盾,几乎所有的企业都难逃其扰:虽然人人都声称希望通过扁平式结构拉近与上层之间的距离,但实际上,多数人仍然从心底希望等级制度延续下去。而创意精英们却不然,他们之所以渴望扁平的企业结构,并不是因为他们想与上层平起平坐,而是希望给他们多干实事,因此需要加深与决策者之间的沟通。

为了满足创意精英们的这一需求,拉里和谢尔盖曾经尝试过取缔整个管理层,还将这次改革称作“解散组织”。改革过后,有一次,工程负责人韦恩·罗辛竟一下子收到了130份直接报告。再者,创意精英们与正常人并没有太大不同,他们也需要在正常的企业结构下工作。“无管理层”实验结束后,韦恩终于又有时间和家人团聚了。

我们最终敲定的解决方案虽然与上文中实验的措施一样的简单,但没有那么极端。我们将这个解决方案叫做“7的法则”。

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我们之前供职的企业虽然践行过“7的法则”,但这个原则在他们那里指的是,管理者的桌上堆放的直接报告不能超过7份。不过在谷歌,我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告(在管理谷歌产品团队的时候,乔纳森的桌上通常会堆放15到20份报告呢)。

谷歌虽然依然保留有正常的企业组织结构,但这一原则(不如说是指导方针,因为我们例外的现象也有时有出现)会让企业的组织结构趋于扁平,减少管理层的监督并赋予员工更多自由。桌上堆着这么多直接报告(许多管理层面对的报告要远远多出7份),管理者哪有闲工夫对你的工作事事插手呢?“

上面这个的故事里,谷歌通过”无管理层”实验,发现他们所想要的其实不是组织结构的扁平化,而是信息流动的扁平化。因为在等级的金字塔组织机构里,信息的传递,无论由上倒下或由下到向上的传递,都是层级化的。谷歌维持了正常的企业组织机构,但想了许多办法

如1)谷歌的内部网Moma

 2)OK(objectives and key results,目标与关键成果)考核制度

 3)“摘要”(snippents)小工具,和4)“多莉”(Dory)的匿名公告栏等,来破解信息传递的层级化。

“事事明”(https://www.123eblog.com/)就是一款满足了上述需求的信息管理Saas系统。它致力于探索信息扁平化和透明化,并提出了一种新的模式,就是要用社交互动的方式,破除信息传递的层级化,用事连接人,将关注同一事物的企业内各层级的人连接到一起,给企业提供一个完整、扁平化、透明和可视化的信息管理系统。

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“事事明”系统与传统的企业管理软件最大不同之处在于,事事明不止是简单的进行信息管理,它能有效促进了信息的收集、流动、发布和获取,让一线人员与管理人员可实时分享工作中的各个节点信息,保证所有节点按照规范进行操作,从而减少管理层的监督并赋予员工更多自由。可将工作中的各个环节纳入到员工的绩效考核中。

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